第三方檢測(cè)目前在國(guó)內(nèi)還屬于起步階段，許多方面都是借鑒于國(guó)外同行的經(jīng)驗(yàn)，所以整體上還落后于國(guó)外檢測(cè)機(jī)構(gòu)。要想超越，就必須要有所創(chuàng)新，這創(chuàng)新不僅僅是在技術(shù)層面，還在于管理上的創(chuàng)新。那么檢測(cè)機(jī)構(gòu)又該如何進(jìn)行管理創(chuàng)新呢？

首先，流程創(chuàng)新與再造。

隨著管理環(huán)境的不斷變化，西方各國(guó)企業(yè)對(duì)流程的改革與創(chuàng)新成為一種趨向。這一創(chuàng)新源于西方企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)分工條件下形成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理流程片段比，無(wú)一人負(fù)責(zé)整個(gè)流程，追求局部效率優(yōu)化而使整個(gè)流程效率低下的再認(rèn)識(shí)。它之所以具有很大的余地，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程已有幾十年的歷史，即使新成立的公司其業(yè)務(wù)流程也是從老公司那里照搬過(guò)來(lái)的。而科技的進(jìn)步使流程可以有完全不同于以往的更高效率的設(shè)置方法。一些著名公司已對(duì)其傳統(tǒng)流程進(jìn)行創(chuàng)新，設(shè)置全新的流程以提高資源的配置效率。如福特汽車公司，IBM公司等都取得了很大成功。 

其次，以人為本管理。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的新形勢(shì)下，資金、技術(shù)、專利、先進(jìn)設(shè)備已能在全球范圍內(nèi)流轉(zhuǎn)，需要這些物質(zhì)資源的企業(yè)或國(guó)家，可以在全球市場(chǎng)上采購(gòu)和轉(zhuǎn)讓。唯一不能轉(zhuǎn)讓的是一個(gè)國(guó)家的人員尤其是企業(yè)職工的文化技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。有人認(rèn)為，掌握新技術(shù)業(yè)務(wù)的人才，將成為21世紀(jì)的勝利者。過(guò)去，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，緊缺資源是資金，有了資金才能建廠房，購(gòu)設(shè)備，買原材料，企業(yè)才能運(yùn)轉(zhuǎn)。而人才則是為了用來(lái)運(yùn)作這些物質(zhì)資源的。但進(jìn)入21世紀(jì)，資金的籌集已可擴(kuò)大到世界范圍，因此緊缺資源已不再是資金，而人才則已成為21世紀(jì)及今后真正的緊缺資源?，F(xiàn)在對(duì)人力資源的重要性正被重新提到突出地位。開發(fā)人力資源正成為許多國(guó)家的重要國(guó)策與企業(yè)的首要戰(zhàn)略?，F(xiàn)在知識(shí)已成為經(jīng)濟(jì)實(shí)力的基礎(chǔ)。正如美國(guó)管理學(xué)家彼得?德魯克在其新著《巨大變遷時(shí)代的管理》中所說(shuō)：“獲取知識(shí)和應(yīng)用知識(shí)的能力，將成為競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵”。創(chuàng)造知識(shí)的能力，把信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)的能力，讓知識(shí)創(chuàng)造出更多的附加價(jià)值，以及使知識(shí)得以不斷更新的補(bǔ)充，這些都是提高競(jìng)爭(zhēng)力的核心要求，也成為管理創(chuàng)新的著力點(diǎn)。 

第三、管理戰(zhàn)略的新興起。

為營(yíng)造企業(yè)良好的生存和發(fā)展環(huán)境。當(dāng)今一些優(yōu)秀企業(yè)開始制訂一種新的管理戰(zhàn)略，即CS戰(zhàn)略。CS是英文customer satisfication的縮寫，即顧客滿意度。其核心是提高顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及形象的高滿意度。CS中的顧客是一個(gè)廣義概念，它不僅是企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)銷售對(duì)象，而且是企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可缺少的合作伙伴。這里的合作性在于顧客對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和形象的高滿意度，只有高度滿意了才會(huì)不斷地與企業(yè)合作，即不斷地重復(fù)性購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，而這樣的企業(yè)才能良好地生存和發(fā)展。這一經(jīng)營(yíng)理念顯然與過(guò)去常說(shuō)的“顧客至上”、“顧客是上帝”的理念有明顯的區(qū)別。如果一旦某個(gè)顧客不滿意和不合作，對(duì)企業(yè)而言，不僅僅只是損失了這一合作者，還可能因該顧客的社會(huì)關(guān)系損失一大批現(xiàn)實(shí)和潛在的合作者。因而企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)，通過(guò)不同手段、方式達(dá)到顧客的高度滿意，則必須進(jìn)行不斷的創(chuàng)新。 

第四、組織結(jié)構(gòu)的新變革。

隨著高科技的發(fā)明和應(yīng)用，管理環(huán)境日趨復(fù)雜多變，市場(chǎng)需求的多樣性也越來(lái)越明顯。發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代企業(yè)為對(duì)付日益變化多端的環(huán)境和市場(chǎng)需求，紛紛著手企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)與構(gòu)造。改革的方向主要有三：
（1）小型化。小規(guī)模是人們產(chǎn)生責(zé)任感的因素，并有利于推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，因而人們不再迷信大公司，轉(zhuǎn)而認(rèn)為小型組織更能適應(yīng)環(huán)境和市場(chǎng)變化。
（2）簡(jiǎn)單化。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也變得日益復(fù)雜，管理效率也隨之降低。為克服這一不足，現(xiàn)代企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上開始采用管理層次很少的扁平結(jié)構(gòu)。目前一些大企業(yè)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“百人法則”就是這一理論的反應(yīng)。如日本豐田汽車公司從總裁到第一線基層管理員工之間只有五個(gè)層次。
（3）有機(jī)化。有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)是指其類似一個(gè)生命有機(jī)體，可以自動(dòng)、及時(shí)地對(duì)外界環(huán)境做出反應(yīng)，而且更能適應(yīng)迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。所以現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正向有機(jī)化方向發(fā)展。 

檢測(cè)機(jī)構(gòu)的管理創(chuàng)新需要不斷的探索，要勇于改變現(xiàn)狀，只有不斷地實(shí)踐才能有真正的收獲。